RuAll.com

После того, как я более трех десятилетий руководил и консультировал по вопросам трансформации в качестве генерального директора, директора по информационным технологиям банка «большой четверки» и консультанта по вопросам управления, я испытал эти трудности на собственном опыте. Мои ошибки за эти годы были сбалансированы; были вещи, которые я должен был сделать, но не сделал, и вещи, которые я сделал, которых мне не следовало делать. Чтобы дать вашему проекту трансформации наилучшие шансы на успех, я рекомендую вам избегать этих семи распространенных ошибок.

1. Они не преданы делу лично
Успешная трансформация требует значительной профессиональной приверженности. Руководство трансформацией не может быть делегировано одному из ваших непосредственных подчиненных или передано на аутсорсинг команде консультантов по управлению. Как лидер, вы должны не только выполнять работу, но и быть видимым, как она ее выполняет. Кроме того, ваша личная система показателей должна отражать важность трансформации, поскольку в ней как минимум 50 или более процентов должно быть учтено преобразование и будущий успех компании. Как только вы будете полностью привержены делу, талантливые люди будут стремиться к участию, ресурсы будет легче найти, а импульс будет набираться.

2. Они не могут сделать трудный выбор
Стратегия – это выбор, и как лидер трансформации вы должны быть готовы его сделать. Ни одна организация не может сделать все, и гораздо лучше продвинуть одну или две вещи вперед на милю, чем 10 вещей вперед на дюйм. Этот фокус требует ясности направления, за которым следует четкое распределение людей и ресурсов для его реализации. Это также требует ясности относительно того, чего вы не будете делать. Вы должны уметь говорить «нет», а не стремиться всем угодить. Собирайте мнения, консультируйтесь с людьми в компании и пытайтесь достичь консенсуса. Но в конце концов вам придется сделать трудный выбор.

3. Они думают, что знают все
Никто не любит умников, и чем старше вы находитесь в конкретной отрасли, тем больше вероятность, что вы будете называть себя экспертом и придерживаться традиционной точки зрения. Это опасно, особенно сейчас, когда целые отрасли изобретаются заново, а ИИ и другие силы меняют правила. Не попадайтесь в ловушку, думая, что знаете все. Будьте любопытны к новым способам и создавайте максимальное разнообразие в своих командах. Создайте среду конструктивных дебатов, в которой оспариваются идеи и решения. Ищите способы отдать должное другим людям за их идеи, особенно когда они основываются на ваших собственных или бросают им вызов. Если вы в последнее время не передумали, возможно, вы попали в эту ловушку. Усилия по трансформации

4. Они раздражают всех резкими сообщениями
Если вы новичок в организации или считаете себя самым умным в комнате, то очень легко раздражать всех резкими сообщениями. Это и ненужно, и не рекомендуется. В этом нет необходимости, потому что вы можете быть одновременно прямыми, добрыми и опрометчивыми, потому что вам нужно заручиться поддержкой людей в организации, чтобы поддержать трансформацию. Вместо этого сначала найдите способы признать уже проделанную хорошую работу, которая обеспечивает прочную основу для движения вперед, и только затем назовите те конкретные вещи, которые необходимо изменить и почему они больше не служат всем. Ведь нас всех согревали костры, которые мы не зажигали, и мы сидели в тени деревьев, которые не сажали. При общении вовлекайте людей, не раздражайте их.

5. Они не приводят убедительных аргументов в пользу перемен.
Если вы собираетесь представить свою программу трансформации с помощью 30-страничной презентации PowerPoint, подумайте еще раз. Хорошая коммуникация должна быть простой, запоминающейся и убедительной. Вы должны суметь описать суть вашего преображения в паре предложений. Например, попробуйте следующее:
«Из-за A, B и C [разрушительных сил, с которыми вы сталкиваетесь] мы запускаем программу трансформации в X, Y и Z [элементы вашей стратегии]».
И три золотых правила, которые сделают его убедительным, должны применяться к личным интересам; заставить это казаться частью чего-то большого; и сделать так, чтобы казалось правильным поддерживать его. Откажитесь от PowerPoint и будьте готовы искренне поговорить со своими людьми и объяснить, что вы делаете и почему.

6. Они не применяют тщательный подход
Успешная трансформация зависит от знания того, какие рычаги использовать для фактического осуществления изменений. К ним относятся стратегические рычаги, такие как продукты и услуги, которые вы создаете, или клиенты и рынки, которые вы обслуживаете. Они также включают операционные рычаги, такие как бизнес-процессы, технологии, организационная структура, а также люди и культура. Легко попасть в ловушку, переусердствуя с некоторыми рычагами (например, технологиями и структурой) и недостаточно используя другие (например, бизнес-процессы и культура). Несмотря на соблазн внести изменения в организационную структуру, на самом деле она меняется очень мало, поскольку не затрагивает то, как на самом деле выполняется работа. Также легко предположить, что новая технологическая система решит все ваши проблемы. Опять же, если вы действительно не измените основные бизнес-процессы, многого не добьетесь.

7. Они не имеют дело с людьми, которые могут сопротивляться.
В каждой организации найдется группа людей, которые просто не поддержат перемены . Это могут быть традиционалисты, которые не могут представить себе иного будущего, те, кто рискует потерять власть и престиж, или белые муравьи, одержимые желанием разъесть основы только для того, чтобы доказать свою правоту. Неспособность справиться с этими персонажами, скорее всего, будет означать конец вашего проекта трансформации. Многие лидеры совершают ошибку, пытаясь сохранить популярность или вкладывая слишком много времени и усилий в попытки привлечь на свою сторону этих людей. Ни один отдельный руководитель не является более важным, чем будущий успех организации в целом. Поэтому, если после того, как с ним проконсультировались, чтобы узнать их точку зрения, а затем установили четкие ожидания, руководитель все еще продолжает сопротивляться трансформации, его следует уволить или заменить. Сегодня.

Итак, это семь распространенных ошибок, которых следует избегать при проведении преобразований. Желаю вам удачи и надеюсь, что вы попадете в число 30 процентов успешных проектов .

Адам Беннетт, автор книги «Великие перемены – способ реализовать большую стратегию» , является руководителем консалтинговой компании Great Change Consulting , а также бывшим генеральным директором, директором по информационным технологиям банков «большой четверки» и консультантом по вопросам управления. Обладая десятилетиями соответствующего опыта, он предоставляет независимые и прагматичные советы предприятиям, стремящимся к трансформации.